è tutto sembrava così semplice e così vero.
'Crescere o morire.' 'Devi essere virtuale.' 'Diventa globale'. 'Il capitale è facile.' 'Ognuno è un imprenditore.' 'La tecnologia semplifica la vita.' 'Devi essere sul Web in grande stile.'
qual è il segno zodiacale del 13 aprile?
La New Economy degli anni '90 brulicava di questi mantra del momento. Un coro di guru degli affari ha proclamato: 'Tutto quello che sai è sbagliato'. Sia i proprietari di aziende stagionate che gli ingenui parvenu sono stati persuasi a mettere da parte l'esperienza e il buon senso a favore della tendenza del giorno.
Se foste travolti dagli slogan accattivanti di cui sopra. . . beh, diciamo solo che non eri solo. Anche alcuni dei CEO più intelligenti in circolazione sono stati catturati dal clamore che ruotava attorno a questi nuovi imperativi aziendali.
Come è successo? Un imprenditore condivide la sua esperienza con Inc. scrittrice senior Susan Greco.
Mito: 'Cresci o muori'
L'amministratore delegato: Mike Sinyard
L'azienda: Componenti speciali per biciclette
Il buy-in: 'Costruisci massa critica o rimani indietro'
Montagna il pioniere della bicicletta Mike Sinyard pensava di aver visto il futuro rotolare verso di lui.
Componenti speciali per biciclette --l'azienda Sinyard fondata nel 1974--si è sempre occupata di uno zoccolo duro di corridori di cross country e di ciclisti 'enduro' come lo stesso Sinyard. Ma il costruttore di mountain bike sapeva che c'erano solo così tanti appassionati là fuori.
'Il mercato si stava consolidando e abbiamo deciso che avevamo bisogno di massa critica', ricorda Sinyard. Per competere, ha pensato che sarebbe stato meglio far crescere l'azienda in un grande marchio nazionale.
Sinyard si rese conto che aveva bisogno di entrare nel mercato di massa se voleva davvero crescere. Così, nell'autunno del 1995, Specialized ha lanciato un marchio separato, FullForce, e lo ha inserito in numerose catene di articoli sportivi scontati.
'Pensavamo di avere un marchio di nicchia e un marchio del mercato di massa', afferma.
Ma la nuova strategia ha suscitato l'ira del cliente principale dell'azienda: i rivenditori indipendenti di negozi di biciclette. Il loro unico vantaggio competitivo nella guerra contro i Wal-Mart del mondo era quello di servire l'appassionato con prodotti migliori che non erano disponibili altrove. Con Specialized che spuntava nei corridoi del nemico, si sentivano traditi.
'Eravamo decisi a crescere e ci siamo allontanati dal nostro valore fondamentale di 'non essere più grande, sii migliore', dice Sinyard. 'I nostri clienti si sono accaniti con noi e ci hanno detto a bruciapelo che non gli piaceva quello che stavamo facendo.'
Non è andata bene nemmeno con i dipendenti; sentivano che andava contro la cultura che Sinyard aveva creato. Anche lo stesso Sinyard fu turbato quando un giorno entrò in un ipermercato e vide il suo prodotto ammassato in un corridoio di bevande alcoliche.
Quindi solo otto mesi dopo essere entrati nel mercato di massa, Sinyard e Specialized sono usciti. L'esperienza si è rivelata costosa per l'azienda Morgan Hill, California.
'È stata una grande perdita e una grande lezione', afferma Sinyard. La società ha finito per perdere diversi milioni di dollari nello sviluppo del marchio, nell'accelerazione e nella registrazione del logo.
Ma Sinyard applicò immediatamente la lezione. Nella sua nuova dichiarazione d'intenti si è impegnato a servire 'rivenditori a servizio completo e ciclisti esigenti'. L'amministratore delegato di Specialized ha anche composto personalmente una lettera per i rivenditori che è stata stampata sulla stampa specializzata: un'espiazione pubblica imbarazzante ma salutare.
'I concorrenti la chiamavano 'lettera mea culpa di Mike', ricorda Sinyard.
Da allora Specialized si è raggruppata e persino cresciuta all'interno della sua nicchia: le vendite sono passate da 150 milioni di dollari nel 1995 a circa 170 milioni di oggi.
Non più preoccupato di essere consumato da qualcuno più grande, Sinyard è fiducioso nel potere della sua piccola ma agile azienda: 'Dico, portali avanti, siamo pronti'.
(Per altri 15 esempi di imprenditori fuorviati da miti che pensavano fossero verità, leggi 'I Was Seduced By the New Economy', dal numero di febbraio 1999 di Inc. )
Susan Greco è una scrittrice senior per Inc. rivista.
