Era solo un'altra notte affamata di lavoro, ma Matt Maloney intuì un'opportunità. Nel 2004, lui e il collega Mike Evans hanno lanciato GrubHub, un servizio di ordinazione di cibo online, a Chicago. Ultimamente gli affari vanno bene. Dopo aver realizzato Inc. 500 nel 2010 e nel 2011, GrubHub ha raggiunto un fatturato di 137 milioni di dollari nel 2013. Si è anche fusa con il concorrente Seamless (un altro allume di Inc. 500). Ad aprile, Maloney, che è CEO della società combinata, ha portato GrubHub a un'IPO di successo. E, se riesce, nessuno dovrà più telefonare per una pizza. -- Come detto a Liz Welch .
L'innovazione funziona meglio quando c'è un problema da risolvere. Il momento eureka per GrubHub è arrivato quando Mike ed io stavamo lavorando come sviluppatori per Apartments.com. Eravamo frustrati dalla mancanza di opzioni per la cena e dal dolore di chiamare ristoranti e leggere le nostre carte di credito. A quel tempo, stavamo lavorando alle ricerche di ricerca geografica per gli immobili in affitto. È stato allora che ho sentito le ruote stridenti nella mia testa: perché non c'era qualcosa del genere per la consegna del cibo?
Mike e io abbiamo raccolto centinaia di menu nel mio quartiere di Chicago, e lui ha scritto del codice . Pensavamo che i ristoranti avrebbero pagato per la capacità di catturare l'attenzione delle persone affamate. Inizialmente abbiamo addebitato loro $ 140 per sei mesi di posizionamento premium sul nostro sito web. Ma quando abbiamo iniziato a chiedere soldi ai ristoranti, la maggior parte di loro non ne vedeva il valore. Avevano speso migliaia di dollari per creare siti Web scadenti che nessuno aveva mai trovato, quindi l'idea di pagare per un altro sito di valore sconosciuto non era allettante. Alla fine abbiamo detto: 'E se prendessimo una commissione del 10 percento su tutto ciò che vendiamo per te?' I ristoranti lo adoravano.
Ci siamo resi conto di avere un ottimo prodotto scalabile. Il passo successivo è stato l'espansione in una seconda città. Abbiamo cercato di raccogliere capitale di rischio per farlo, ma ci voleva troppo tempo. I VC sono lenti a dire di sì, ma non diranno mai di no. Più a lungo possono respingerti, più opzioni tengono aperte. Quindi abbiamo detto: 'Fanculo! Lo faremo comunque». Siamo andati a San Francisco per iscriverci a ristoranti e fare guerrilla marketing. Abbiamo avviato il bootstrap e ha pagato. I ristoranti sono stati molto ricettivi e gli ordini hanno iniziato ad arrivare in modo aggressivo. Alla gente di San Francisco è piaciuto molto e gli investitori l'hanno notato. Abbiamo aperto a San Francisco nell'ottobre 2007 e chiuso il nostro primo round di capitale a novembre.
Tuttavia, l'espansione in un secondo mercato è stata davvero difficile, perché non vivevamo lì. Questa attività è iperlocale. Non conoscevamo i quartieri come li conosciamo a Chicago. Volevamo essere un'azienda nazionale, ma non potevamo permetterci di aprire un ufficio in ogni città degli Stati Uniti. Quindi abbiamo dovuto trovare un modo per costruire un mercato, promuovere la consapevolezza e iscrivere ristoranti senza dover pagare l'affitto. Alla fine abbiamo assunto un manager di San Francisco che è andato fisicamente nei ristoranti, li ha registrati e ha costruito la nostra rete. In questi giorni, invece di avere manager in ogni luogo, abbiamo solo persone sul campo nei nostri primi 10 mercati. Il resto del nostro team di vendita è a Chicago e New York City.
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Siamo una delle poche società Internet consumer per le quali la pubblicità offline funziona davvero bene, in particolare, negli hub di transito. Le persone che tornano a casa dal lavoro intorno alle 18:00 sono affamati e molto sensibili al nostro messaggio. L'abbiamo capito quando abbiamo fatto pubblicità sui trasporti di massa a Chicago. Avevamo notato che la persona che gestiva gli annunci esterni era davvero pessima nel rimuoverli, quindi sapevamo che se avessimo comprato un mese di spazio, ne avremmo ottenuti cinque. Quel posizionamento ha funzionato molto bene. Da allora è stato un punto fermo della nostra pubblicità. A New York City, vedrai annunci pubblicitari Seamless intonacati sulla metropolitana e sugli autobus.
Prima della fusione, Seamless era il nostro più grande concorrente, quindi ero molto consapevole di ciò che stava facendo. Sarei stato restio a dirlo prima che ci fondessimo, ma le società erano simili: stavamo risolvendo gli stessi problemi ma in aree geografiche diverse. Seamless ha preso costantemente decisioni molto intelligenti, sia con il prodotto che con il marketing. La mia opinione sulla concorrenza è che se qualcuno arriva con un prodotto migliore a un prezzo più conveniente, allora è meglio che facciamo un lavoro migliore, o meritiamo di fallire. Quindi, possiamo copiare ciò che fanno e migliorarlo, oppure possiamo fonderci con loro.
Quando abbiamo annunciato che avremmo mantenuto entrambi i marchi GrubHub e Seamless, la risposta clamorosa è stata: 'Perché?' GrubHub stava facendo un ottimo lavoro a livello nazionale, ma Seamless aveva un'incredibile consapevolezza del marchio a New York. È come una religione lì. Mantenendo entrambi i marchi, non abbiamo dovuto spendere soldi per promuovere Seamless nei mercati al di fuori di New York o per promuovere GrubHub all'interno di New York. Siamo stati in grado di ottimizzare quei dollari di marketing e reinvestire nel nostro prodotto.
Lavoriamo costantemente per migliorare la nostra tecnologia. Abbiamo lanciato la nostra piattaforma mobile nel 2010. È stato importante: è molto più facile estrarre il telefono e ordinare con tre tocchi di pollice. Ma questo è ovvio. La nostra tecnologia tablet, d'altra parte, non era così ovvia. Ci siamo resi conto che alcuni ristoranti avevano difficoltà a tenere il passo con il volume degli ordini. Storicamente, li inviavamo via fax, ma il fax esaurisce l'inchiostro o si inceppa. Quindi abbiamo creato un'app per tablet per i ristoranti per confermare e completare gli ordini, inviarci messaggi, modificare una voce di menu o gli orari del ristorante, qualunque cosa di cui abbiano bisogno. Ora, quasi la metà dei nostri 175.000 ordini giornalieri passa attraverso la nostra tecnologia tablet. Diamo compresse ai ristoranti che fanno grandi volumi. Voglio che ne abbiano uno, perché così possono elaborare gli ordini meglio e più velocemente. E questo significa che tutti sono più felici: la tavola calda, il ristorante, noi. È solo intelligente.
Tutti parlano che la consegna il giorno successivo sia un colpo di scena per le aziende online: in GrubHub eseguiamo l'esperienza di consegna entro 60 minuti. Questa è la parte non celebrata della nostra attività. Per fare questo, abbiamo un team di oltre 300 agenti di assistenza clienti a Chicago che gestiscono in modo proattivo lo stato dei pasti a livello nazionale. Se il tuo ordine non è stato confermato entro cinque minuti, qualcuno di GrubHub sta chiamando quel ristorante, perché non abbiamo tempo da perdere. Se il tuo ordine non arriva entro 20 minuti, siamo al telefono per capire cosa c'è che non va. C'è ancora il problema degli autisti di consegna, quindi stiamo lavorando a uno strumento per aiutarli a essere più efficienti.
Marte in sesta casa
Il processo di IPO, a un livello fondamentale, espone ciò che fa funzionare ogni azienda. Se quel messaggio è complicato, il processo di IPO è complicato. Nel nostro caso è stato molto semplice. Abbiamo un modello di business che tutti capiscono. Non è cambiato molto da quando siamo diventati pubblici. La grande differenza è che abbiamo 200 milioni di dollari in più nel nostro bilancio. Non puoi lasciare che il finanziamento guidi la strategia dell'azienda, ma l'azienda ha bisogno di crescere, evolversi e rafforzarsi. Avere soldi aiuta.
La crescita di GrubHub
GrubHub è diventato rapidamente un'opzione popolare per la cena per i lavoratori tormentati. In questi giorni, quasi il 50 percento degli ordini viene effettuato tramite dispositivi mobili.
30.000 Ristoranti
700 città degli Stati Uniti
175.000 Ordini al giorno
$ 1 miliardo Vendite alimentari lorde tramite GrubHub nel 2013
SCOPRI DI PI Inc. 5000 AZIENDERettangolo
