La gestione per obiettivi è una tecnica applicata principalmente alla gestione del personale. Nella sua essenza richiede una deliberata formulazione degli obiettivi per periodi di tempo (come il prossimo calendario o anno lavorativo); gli obiettivi vengono registrati e quindi monitorati. Il guru del management Peter Drucker (1909-2005) ha prima insegnato e poi descritto la tecnica in un libro del 1954 ( La pratica del management ). Nella formulazione di Drucker la tecnica era chiamata 'gestione per obiettivi e autocontrollo' e Drucker la vedeva come una delle forme di 'gestione dei manager'. Divenne popolare negli anni '60, ormai abbreviato in MBO, le parti dell''autocontrollo' più o meno trascurate, almeno nel parlare dell'argomento. Conobbe una deriva sia verso l'alto che verso il basso: venne applicato all'organizzazione nel suo insieme e anche ai dipendenti al di sotto del livello dirigenziale, così che in molte aziende molti dipendenti lavoravano e lavorano ancora, almeno una volta all'anno, nella formulazione degli obiettivi. Era e rimane un'attività praticata prevalentemente nelle grandi aziende, anche se si è diffusa negli anni '70 e '80 ad organizzazioni di medie dimensioni, commerciali e non. A metà degli anni 2000 è visto in molti ambienti come una tecnica un po' datata non ben adattata ai rapidi cambiamenti e alle incertezze di un'era dell'informazione dinamica. Tuttavia, continua ad avere sostenitori impegnati ed entusiasti. Nella pratica corrente ha subito anche modifiche e perfezionamenti.
MBO BASIC
La pianificazione è il concetto centrale a supporto dell'MBO, nel senso che gli individui e le organizzazioni fanno meglio formulando obiettivi piuttosto che lavorando o vivendo da soli, semplicemente rispondendo a crisi ed eventi. Se un'organizzazione ha obiettivi chiari e manager e dipendenti si sono posti degli obiettivi che supportano e si armonizzano con gli obiettivi dell'azienda, allora un coordinamento e un'orchestrazione di motivazioni consapevoli guideranno l'attività aziendale. Quindi la gestione per obiettivi sposta la pianificazione aziendale verso il basso in modo che si traduca in obiettivi personali. Ma l'MBO è sempre stato articolato come un'attività collettiva e supervisionata piuttosto che come una disciplina personale, proprio in modo che gli obiettivi potessero essere coordinati. La definizione degli obiettivi è un esercizio annuale. Al dipendente viene chiesto di fissare da cinque a dieci obiettivi personali; idealmente questi dovrebbero essere misurabili in qualche modo. Gli obiettivi vengono discussi con il supervisore di livello superiore. Se gli obiettivi sono troppo vaghi o troppo facili, il dipendente deve riprovare. Gli obiettivi vengono successivamente fissati per iscritto. Infine, vengono effettuate revisioni periodiche delle realizzazioni rispetto agli obiettivi, il manager valuta il dipendente. I sistemi di ricompensa sono costruiti attorno al raggiungimento degli obiettivi.
MBO è diventato maggiorenne in un momento di cambiamento e fermento nella storia della gestione degli Stati Uniti, con le società che hanno risposto alla drammatica ascesa dell'industria giapponese e all'invasione commerciale del Giappone, più visibilmente del mercato automobilistico. A dire il vero la cultura imprenditoriale giapponese aveva radici diverse da quella americana; aveva le sue origini nelle associazioni tribali e presentava una forza lavoro molto fedele, quest'ultima senza dubbio supportata dalla pratica giapponese del lavoro a vita. Nel frattempo il sistema americano, basato sull'energia creativa dell'imprenditore, si era evoluto in organizzazioni molto grandi e burocratiche. In questo ambiente le tecniche giapponesi erano ammirate e imitate, sotto la guida di programmi MBA nelle business school. Sorsero i 'Circoli di qualità' e le aziende stavano adottando il controllo numerico della qualità, una tecnica giapponese che i giapponesi avevano imparato da un americano, il dottor W. Edwards Deming, e poi perfezionata. Insieme a questi metodi è arrivata la promozione di altre innovazioni tutte basate sulla convinzione che la lealtà possa essere formata e l'impegno indotto: slogan come 'learning organization', 'total quality control', 'team management', 'matrix management'. 'reengineering' e 'empowerment' sono sorti in questo ambiente con battaglioni di consulenti e guru nel mondo degli affari per insegnare la strada.
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Pro e contro
Il concetto fondamentale alla base della gestione per obiettivi si basa sulla saggezza: 'Se non sai dove stai andando, di certo non ci arriverai'. In qualsiasi tipo di attività complessa, la pianificazione è buona, che si tratti di un matrimonio o dell'introduzione di un nuovo prodotto. Gli individui altamente motivati hanno obiettivi consapevoli, li perseguono con concentrazione e non si riposano finché i loro obiettivi non vengono raggiunti. Gli individui efficaci hanno elenchi di cose da fare, su foglietti di carta, su assistenti digitali personali (PDA) o nella testa. In un certo senso, l'MBO è semplicemente l'estensione della lista delle cose da fare per un periodo più lungo con qualche perfezionamento aggiuntivo: gli obiettivi dovrebbero essere precisi e misurabili in qualche modo. La scoperta di una misura in sé porta a una maggiore attenzione all'obiettivo. Se l'obiettivo è ampio e vago ('Maggiore soddisfazione del cliente'), la ricerca di una misurazione potrebbe perfezionarlo in ('Ridurre i resi dei prodotti dell'80%'), quale obiettivo concentrerà più correttamente l'attenzione sui problemi di qualità di un'azienda o sull'imballaggio scadente. L'attività focalizzata e orientata all'obiettivo produce tutti i tipi di benefici, non ultimo un uso più efficace delle risorse, risparmio di tempo e anche un morale più alto. Al contrario, le aziende e gli individui che semplicemente 'vanno con il flusso' possono trovarsi 'spazzati via'. Si potrebbe dire che manager e dipendenti efficaci praticano l'MBO consapevolmente o meno.
Gli aspetti negativi dell'MBO sono stati dovuti principalmente all'applicazione più o meno sconsiderata e meccanica - e all'ingrosso - della tecnica. L'MBO è stato ed è tuttora tipicamente introdotto come esercizio dall'alto e poi amministrato dai numeri. Spesso i dipendenti con descrizioni del lavoro relativamente ristrette e dirette (non solo i manager) devono grattarsi la testa e trovare un numero preciso di obiettivi. Se la tecnica non si adatta bene alle descrizioni del lavoro, se gli unici obiettivi ragionevoli che i dipendenti possono raggiungere sono la riformulazione dei compiti che dovrebbero svolgere in ogni caso, l'esercizio diventa un rituale. Gruppi di persone sanno istintivamente quando una tecnica è pro-forma. Per questo motivo, in molte organizzazioni, le esercitazioni hanno portato a obiettivi dettagliati registrati su carta e archiviati in quaderni per essere regolarmente dimenticati. L'esperienza ha dimostrato che l'MBO funziona abbastanza bene dove il management guida e promuove attivamente il raggiungimento degli obiettivi. Ma in tali situazioni è difficile sapere se fosse il programma MBO oBO comando che effettivamente ha ottenuto i risultati.
Rodney Brim, CEO di Performance Solutions Technology, LLC e critico di MBO, ha identificato quattro ragioni per la debolezza della tecnica MBO. Riteneva che il metodo fosse andato in declino durante la crisi del mercato dei primi anni '90, quando il 'ridimensionamento', il 'dimensionamento corretto' e altri meccanismi di coping catturavano l'attenzione del management. 'Con la ripresa del mercato e l'inizio della corsa all'oro di Internet', ha scritto Brim, 'la gestione per obiettivi è scivolata ulteriormente nel passato. Il termine 'gestione' stesso sembrava perdere un senso di interesse irresistibile. Le ricchezze sono state fatte basandosi sulla tecnologia, sulle acquisizioni, su qualcosa di nuovo, sull'associazione con il WEB, non (per carità) sulla gestione dell'efficacia del lavoro.' Il conteggio dei punti deboli di Brim include i seguenti punti:
- Enfasi sulla definizione degli obiettivi piuttosto che sull'elaborazione di un piano.
- Sottostima dei fattori ambientali, comprese le risorse disponibili o assenti e il ruolo cruciale della partecipazione del management (già richiamato sopra).
- Attenzione inadeguata alle contingenze e agli shock imprevedibili, che a volte rendono gli obiettivi irrilevanti.
- Infine, un abbandono della natura umana.
Riguardo all'ultimo punto, Brim ha scritto: 'Le persone, in tutto il mondo, fissano obiettivi ogni anno ma non li seguono fino al completamento. Si può supporre che questo sia l'obiettivo standard da seguire attraverso il comportamento.' Brim sottolinea che le imprese sono ben consapevoli di questa tendenza, uno dei motivi per cui i 'club di allenamento' vendono prevedibilmente più abbonamenti all'inizio dell'anno di quanto pianificano di sostenere durante l'anno. Il presupposto problematico è che se gestisci per obiettivi e obiettivi, i rapporti diretti e i membri del team organizzeranno il loro lavoro attorno a ciò che stai gestendo, ad es. quegli stessi scopi e obiettivi.'
MBO E PICCOLE IMPRESE
Il piccolo imprenditore che ha la vaga sensazione che la sua attività possa essere alla deriva potrebbe voler esaminare la gestione per obiettivi come un modo per rianimare la concentrazione. Il proprietario probabilmente trarrà beneficio dalla lettura di uno o due libri sull'argomento, incluso il lavoro di Drucker, disponibile in edizione economica, e quindi provare il metodo su se stesso. L'MBO è stato originariamente concettualizzato come uno strumento di gestione per i manager: si presumeva che i manager fossero intrinsecamente motivati. MBO funziona bene quando i suoi principi sono interiorizzato . Tende a fallire quando viene imposto. I suoi grandi vantaggi risiedono nella pianificazione che richiede. Nel caso della piccola impresa, i piani aziendali e i piani personali del titolare spesso coincidono, dando così una portata ideale all'MBO. Il requisito della formulazione misurabile obiettivi è una buona disciplina. E 'lavorare sul piano' con l''autocontrollo' applicato, può produrre benefici abbastanza tangibili. L'esperienza con questa tecnica, che dura da più di 50 anni, indica che il coinvolgimento del management impegnato è vitale per il successo. Se l'MBO funziona bene per il proprietario, l'entusiasmo stesso del proprietario può agire in modo contagioso sugli altri manager dell'azienda. L'uso della tecnica al di là di alcuni key manager è più problematico.
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BIBLIOGRAFIA
Batte, Joe D. Oltre la gestione per obiettivi: un classico della gestione . Pubblicazioni sulle risorse, dicembre 2003.
Brim, Rodney. 'Una gestione per obiettivi Storia ed evoluzione.' Tecnologia delle soluzioni per le prestazioni, LLC. Disponibile da http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. La pratica del management . Ristampa edizione. Collins, 26 maggio 1993.
Weihrich, Heinz. 'Un nuovo approccio all'MBO'. Mondo manageriale . gennaio 2003.
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