Quando Fred Krawchuk era tenente colonnello, l'esercito americano lo mandò alla business school. Mentre la classe esplorava i problemi della leadership, uno dei suoi compagni di classe sosteneva: 'Per te, Fred, la leadership è facile. Tu dai ordini e la gente ti segue». Era chiaro che per questi dirigenti il comando militare doveva rendere le questioni di leadership un gioco da ragazzi. Ma Krawchuk, che ha continuato a guidare progetti complessi e delicati in Afghanistan e in Iraq, pensava che la leadership fosse molto più complicata, e penso che abbia ragione.
Tuttavia, molti amministratori delegati sognano la semplice obbedienza. Perché, vogliono sapere, le persone non fanno semplicemente quello che dico loro? Cosa fa pensare a tutti di avere diritto a un'opinione? Non possiamo semplicemente andare avanti con le cose?
Fai attenzione a cosa desideri. Gli esperimenti di psicologia degli ultimi 50 anni hanno dimostrato, con una solidità preoccupante, che la maggior parte delle persone, il più delle volte, siamo obbediente. Anche quando non ci sono ricompense per la conformità e nessuna sanzione per la disobbedienza, la maggior parte delle persone farà ciò che gli viene detto. Ovviamente sul posto di lavoro, c'è quasi sempre una sorta di ripercussione per il mancato rispetto e la maggior parte delle persone immagina di essere ricompensata per aver eseguito gli ordini. Ecco perché si è rivelato così facile convincere uomini e donne che, in altre circostanze, erano individui onesti ed etici, a vendere mutui subprime e altri tipi di debito a persone che sapevano non potevano permetterselo. Non si può avere un fallimento bancario della portata a cui abbiamo appena assistito senza che migliaia di uomini e donne comuni facciano cose che, riflettendoci, sanno essere sbagliate. La maggior parte delle persone fa ciò che gli viene chiesto e la mancanza di obbedienza non è un problema di leadership significativo.
Il coinvolgimento, invece, è un problema. Un impiegato veramente impegnato potrebbe benissimo disobbedire a un'istruzione stupida, ma tu vorresti che lo facessero. Un dipendente coinvolto potrebbe trovare una soluzione migliore o almeno avvisarti dei problemi con quella sbagliata. I dipendenti che sono orgogliosi dell'azienda e si sentono impegnati per il suo successo possono essere più difficili da gestire, ma è un bel problema da avere. Se tutto ciò che vuoi è obbedienza, prendi un robot. O un cane. Ma se vuoi soluzioni creative, faresti meglio a promuovere una cultura del coraggio morale.
Ciò che forse sorprende è che i militari abbiano considerato questo problema con infinitamente più sottigliezza rispetto alla maggior parte delle business school. In parte, perché obbedire agli ordini ha una storia decisamente preoccupante nell'esercito: pensa al Terzo Reich oa My Lai. Ma l'esercito è anche profondamente consapevole che ciò che accade sul campo è troppo complesso e cambia troppo rapidamente e in modo imprevedibile perché un qualsiasi leader sia in grado di anticipare o addirittura stare al passo con gli eventi. Ciò significa che il potere e l'iniziativa devono essere distribuiti e ci si deve fidare delle persone. Ciò che significa anche, secondo Krawchuk, è che il coraggio morale non è compito di una persona; è di tutti.
'L'obbedienza è troppo semplice', mi ha detto Krawchuk. 'In una situazione molto complessa, qualcosa di troppo semplice non funziona. Ed è un cattivo servizio sedersi e aspettare che gli si dica cosa fare. C'è qualcosa nel coraggio morale, nel difendere ciò che è giusto. Potrebbe significare che ti assumi qualche rischio e scrivi un documento di posizione o pianifica un briefing per aiutare a risolvere alcuni di questi difficili problemi che stiamo affrontando in questo momento. Penso che abbiamo bisogno di più di persone che fanno quello che gli viene detto o aspettano di essere detto.'
